1. ¿Cuáles son actualmente los principales desafíos de la excelencia operacional en la industria minera y qué estrategias están adoptando las compañías para abordarlos?
La industria minera enfrenta un escenario de creciente complejidad, marcado por menores leyes minerales, mayores exigencias de productividad, presión sobre los costos y estándares cada vez más altos de seguridad y sostenibilidad.
Sin embargo, estoy convencida de que nuestro principal desafío no está exclusivamente en las capacidades técnicas, las inversiones o la tecnología, sino en el liderazgo y en nuestra capacidad de integrar a las personas para alcanzar un propósito común.
Chile cuenta con una industria minera de clase mundial, con conocimiento, experiencia y capacidades tecnológicas relevantes. El desafío es transformar esas capacidades en resultados consistentes y sostenibles, superando las barreras organizacionales y fortaleciendo una visión integrada del negocio.
En este contexto, la excelencia operacional debe orientarse a tres prioridades fundamentales: anticipar y gestionar los riesgos, reducir la variabilidad de los procesos y capturar el máximo potencial de nuestras operaciones, siempre con la seguridad de las personas como condición esencial y resguardando la sostenibilidad del negocio.
Esto exige evolucionar hacia modelos operativos integrados, fortalecer la disciplina de ejecución y desarrollar liderazgos capaces de conectar la estrategia con las decisiones que se toman diariamente en terreno.
El próximo salto de productividad de nuestra industria no dependerá solamente de cuánto invertimos, sino de nuestra capacidad para liderar mejor, trabajar de manera integrada y transformar nuestras capacidades en resultados.
2. ¿Qué metodologías y herramientas de mejora continua están demostrando mayor impacto en la productividad, eficiencia y confiabilidad de las operaciones mineras?
Más que identificar una metodología en particular, creo que lo fundamental es comprender que la excelencia operacional debe sustentarse en un modelo operativo definido, con un sistema de gestión claro, procesos integrados, responsabilidades bien establecidas e indicadores que conecten la estrategia con la ejecución.
Las herramientas deben ser simples, prácticas y generar sentido para quienes las utilizan. La sofisticación metodológica no garantiza resultados; lo que genera valor es su capacidad para mejorar las decisiones y resolver los problemas reales de la operación.
Desde esa perspectiva, considero que la gestión anticipada de riesgos es una de las capacidades más importantes que debemos desarrollar como industria. Y me refiero a una gestión integral, que abarque la seguridad de las personas, la continuidad operacional, la confiabilidad de los activos, el cumplimiento productivo y la sostenibilidad.
Necesitamos avanzar desde organizaciones que reaccionan frente a las desviaciones hacia organizaciones capaces de anticiparlas, identificar sus causas y actuar preventivamente.
Metodologías como Lean Management, la gestión de activos, el análisis estructurado de problemas y los indicadores predictivos son herramientas valiosas cuando forman parte de un sistema de gestión coherente. A ellas se suman las oportunidades que ofrecen la analítica avanzada, la inteligencia artificial y el mantenimiento predictivo.
Pero hay una condición fundamental: la tecnología y las herramientas deben fortalecer las capacidades de las personas, no reemplazar su criterio ni su conocimiento operacional.
La verdadera mejora continua ocurre cuando la organización desarrolla la capacidad de identificar riesgos, resolver problemas y mejorar sus resultados todos los días, de manera sistemática y sostenible.
3. ¿De qué manera las compañías pueden avanzar desde la implementación de iniciativas aisladas hacia modelos integrados de excelencia operacional que involucren toda la cadena de valor?
El primer cambio es entender que la excelencia operacional no es un programa, un proyecto ni una responsabilidad exclusiva de un área especializada. Es una filosofía de gestión que debe estar incorporada en la forma en que la organización planifica, decide, ejecuta y controla su negocio.
La experiencia demuestra que podemos desarrollar iniciativas exitosas en procesos individuales y, sin embargo, no necesariamente mejorar el desempeño global de la operación. Esto ocurre cuando las decisiones se toman desde una lógica funcional y no desde una mirada sistémica de la cadena de valor.
Por eso, el desafío es avanzar hacia modelos operativos que integren la planificación, la operación, el mantenimiento, el abastecimiento y las funciones de soporte, bajo objetivos compartidos, responsabilidades claras y mecanismos de gestión que aseguren una ejecución coordinada.
Esto requiere establecer una conexión efectiva entre la estrategia y la operación, desarrollar indicadores que permitan visualizar las restricciones del sistema y fortalecer la toma de decisiones basada en riesgos y oportunidades.
También exige una transformación del liderazgo. Necesitamos líderes que gestionen más allá de los límites de sus propias áreas, que promuevan la colaboración y comprendan que el resultado colectivo está por sobre la optimización individual.
La excelencia operacional alcanza su verdadero potencial cuando dejamos de gestionar procesos aislados y comenzamos a gestionar integralmente el desempeño del negocio.
4. ¿Qué rol cumplen las personas, la gestión del cambio y el desarrollo de nuevas competencias en la implementación de modelos de mejora continua y transformación operacional?
Las personas son el centro de cualquier transformación sostenible. Podemos disponer de tecnología avanzada, inversiones relevantes y modelos operativos bien diseñados, pero si no somos capaces de movilizar a las personas y transformar nuestra forma de trabajar, los resultados serán limitados y difíciles de sostener.
Por eso, la excelencia operacional es, fundamentalmente, un desafío de liderazgo y transformación cultural.
Necesitamos líderes presentes en terreno, capaces de generar confianza, desarrollar equipos, promover la colaboración y construir entornos donde los problemas se hagan visibles y puedan resolverse oportunamente.
La gestión del cambio debe formar parte del diseño mismo de la transformación. No basta con comunicar nuevas herramientas o procesos; debemos lograr que las personas comprendan su propósito, participen en su construcción y se apropien de las nuevas prácticas de gestión.
Asimismo, es indispensable desarrollar nuevas competencias en gestión de riesgos, resolución estructurada de problemas, análisis de datos, pensamiento sistémico y liderazgo colaborativo, aprovechando al mismo tiempo la experiencia y el conocimiento de nuestros trabajadores.
Nuestro desafío como ejecutivos es construir organizaciones que aprendan, se adapten y mejoren permanentemente.
El verdadero legado del liderazgo no está solamente en los resultados que alcanzamos durante nuestra gestión, sino en las capacidades que dejamos instaladas para que la organización continúe mejorando en el futuro.
5. ¿Cuál es la importancia de la 11ª Conferencia Internacional de Excelencia Operacional en Minería, Minexcellence 2026, como espacio de encuentro para analizar tendencias, compartir experiencias y abordar los desafíos de mejora continua que enfrenta actualmente la industria minera?
Minexcellence 2026 representa una oportunidad estratégica para reflexionar sobre el futuro de nuestra industria y, especialmente, sobre cómo debemos evolucionar en nuestras formas de liderar y gestionar las operaciones mineras.
Hoy enfrentamos desafíos que trascienden a las compañías individualmente. La productividad, la seguridad, la competitividad y la sostenibilidad son desafíos compartidos que requieren nuevas capacidades, mayor colaboración y una visión de largo plazo.
En ese contexto, esta conferencia constituye un espacio privilegiado para conectar experiencias, compartir aprendizajes y conocer modelos de gestión e innovaciones que están generando resultados concretos en la minería nacional e internacional.
Creo que debemos avanzar hacia una industria que no solamente comparta sus casos de éxito, sino también sus dificultades y aprendizajes, porque es precisamente ahí donde encontramos oportunidades para acelerar nuestra evolución.
Como presidenta de Minexcellence 2026, espero que este encuentro nos permita fortalecer una visión compartida de la excelencia operacional, donde el liderazgo, la gestión anticipada de riesgos, la integración de procesos y el desarrollo de las personas sean pilares fundamentales para enfrentar los desafíos futuros.
Tenemos la responsabilidad de proyectar una minería más segura, competitiva y sostenible, y la excelencia operacional es una de las capacidades estratégicas que nos permitirá construir ese futuro.
